張穎聰，合易咨詢（集團）機構(gòu)專業(yè)咨詢顧問，致力于企業(yè)人力資源管理體系改革，擅長組織效能提升、薪酬績效激勵體系搭建、人才培養(yǎng)等，曾為多家大型國有企業(yè)、民營企業(yè)集團提供咨詢服務(wù)。

在知識經(jīng)濟時代，越來越多的企業(yè)逐漸意識到，“績效管理”不等同于“績效考核”，績效管理的根本目的是引導(dǎo)并激勵員工貢獻于組織的戰(zhàn)略目標，同時實現(xiàn)組織和個人的共同成長。從“績效考核”轉(zhuǎn)向“績效管理”是大勢所趨。

很多企業(yè)都在做績效管理，但是效果卻不盡人意。一部分企業(yè)的績效指標牽引沒有與業(yè)務(wù)發(fā)展階段相匹配，盲目用競爭對手或網(wǎng)絡(luò)上的KPI考核指標庫設(shè)定績效指標。不僅對提升業(yè)績沒有起到幫助作用，還給公司的管理帶來了一系列的問題，最終流為“形式主義”。還有一部分企業(yè)，績效指標與目標管理“兩層皮”，績效指標無法很好地支撐組織及個人目標管理，更難以有效承接企業(yè)戰(zhàn)略。

績效管理是一項系統(tǒng)性、綜合性的工程。構(gòu)建戰(zhàn)略型績效管理體系，要求績效管理體系還要體現(xiàn)戰(zhàn)略性，體現(xiàn)企業(yè)長期價值訴求。作為企業(yè)管理者，應(yīng)當站在戰(zhàn)略管理的高度，基于企業(yè)長期生存和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的考慮，對企業(yè)發(fā)展目標、實現(xiàn)目標的路徑進行總體規(guī)劃。構(gòu)建戰(zhàn)略型績效管理體系，具體步驟可分為戰(zhàn)略地圖繪制、戰(zhàn)略型績效管理體系設(shè)計、戰(zhàn)略型績效管理體系運行。本文將圍繞第一步——戰(zhàn)略地圖繪制展開。

“戰(zhàn)略地圖”一詞，最先由羅伯特·卡普蘭與大衛(wèi)·諾頓在《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形結(jié)果》一書中提出。戰(zhàn)略地圖不是一個制定戰(zhàn)略的工具，而是一個戰(zhàn)略解碼的工具，是一個可以讓員工清晰理解公司戰(zhàn)略的工具。它可以清楚呈現(xiàn)公司各種戰(zhàn)略目標之間的邏輯關(guān)系，形成具有清晰因果關(guān)系的戰(zhàn)略路徑，從而將公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可操作的行動方案。

戰(zhàn)略地圖通常由四個層面構(gòu)成，分別為財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學習與成長層面。戰(zhàn)略地圖的核心邏輯是企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學習與成長層面），創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程層面），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶層面），從而實現(xiàn)股東價值（財務(wù)層面）。戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵點是形成一套相互支撐的目標體系。企業(yè)可以按照以下步驟繪制戰(zhàn)略地圖。

1、確定股東價值差距（財務(wù)層面）。首先，企業(yè)應(yīng)明確財務(wù)目標和指標。然后，確定目標值和價值差距。最后，把價值差距分配到增長和生產(chǎn)率目標。比如，某公司的財務(wù)目標為：五年后銷售收入能夠達到五億元，但是公司目前營收只達到一億元，距離股東的價值預(yù)期還差四億元。公司對此制定了收入增長戰(zhàn)略（開發(fā)新產(chǎn)品、新市場，提高現(xiàn)有客戶利潤率等）和生產(chǎn)率增長戰(zhàn)略（改善資本結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)利用率等），以實現(xiàn)股東價值增長。

2、設(shè)計客戶價值主張（客戶層面）。為了彌補股東價值差距，需要對現(xiàn)有的客戶進行分析，針對不同細分市場的痛點及需求，設(shè)計相應(yīng)的客戶價值主張?？蛻魞r值主張主要有以下四種：（1）總成本最低；（2）產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)；（3）提供全面客戶解決方案；（4）系統(tǒng)鎖定。需要特別注意的是，第（4）種客戶價值主張看重的不單單是產(chǎn)品本身或解決方案本身，它需要的是對企業(yè)全方位的評價和衡量，以確保企業(yè)能夠長期、穩(wěn)定地提供產(chǎn)品或服務(wù)。

3、調(diào)整關(guān)鍵流程（內(nèi)部流程層面）。為了滿足客戶、實現(xiàn)股東價值增長，企業(yè)應(yīng)當重視內(nèi)部流程管理，要找出為客戶創(chuàng)造價值、讓戰(zhàn)略目標落地的關(guān)鍵瓶頸及需要重點突破的方面。內(nèi)部流程主要包括運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)和社會流程等。同時，設(shè)定指標和目標值，使關(guān)鍵內(nèi)部流程與實現(xiàn)財務(wù)和客戶目標的目標值保持協(xié)調(diào)一致。當然，從財務(wù)目標值直接分解到內(nèi)部流程可能有些困難，二者之間應(yīng)該存在一個轉(zhuǎn)換的過程，也就是說內(nèi)部流程的目標和目標值是支撐財務(wù)目標實現(xiàn)的一部分。比如生產(chǎn)效率提升10%，對應(yīng)著成本下降5%。另外，企業(yè)還應(yīng)當確定價值提升時間表，以增強總目標值的可行性。

4、提升戰(zhàn)略準備度（學習和成長層面）。為了提升企業(yè)內(nèi)部運營的效率、滿足客戶需求、持續(xù)創(chuàng)造更多股東價值，企業(yè)應(yīng)當分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度是否具備支撐關(guān)鍵流程的能力。這里所說的無形資產(chǎn)包括人力資本（指支撐戰(zhàn)略所需要的各種能力、知識和才干的人才的積累）、信息資本（指支撐戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的能力，包括系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫等）以及組織資本（指實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標所需要具備的組織能力，包含企業(yè)文化、對組織戰(zhàn)略理解的一致性、組織管控和授權(quán)體系、協(xié)同體系、績效激勵體系等）。如果不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，企業(yè)應(yīng)當找出辦法來予以提升。同樣，企業(yè)也應(yīng)當設(shè)定提升戰(zhàn)略準備度的指標、目標值和時間表。

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